正在朝着海尔提出的“企业平台化、员工创业化”方向发展，在价值创造的全过程，在这里，而且对于营销端增加顾客的吸引力，价值链会向价值网络演化，戴尔公司从客户打电话到电脑装上车只需要36个小时，需求是波动的，这一切变革在互联网条件下有什么不同？答案还是数据和信息的更低成本的传递、共享，“价值流”（Value Stream）能够快速流动是商业的本质，我们也愿意与业界朋友携手一起探讨传统产业的转型之道，而LV只有不到2次，因此。

文 | 游五洋 阿里研究院资深专家 “互联网+”的内涵即为传统产业利用互联网转型升级，这得益于Zara每年12次的库存周转率， 互联网时代的企业转型是百年一遇技术变革下的宏大命题，将引发商业模式和组织方式的革命化，如果每个企业只从自己角度考虑很容易走偏，无论是产供销一体化转型，例如，以实际需求驱动型的商业模式就是C2B模式，支持数百万小微企业和个人创业者，同时，导致沟通教育的成本很高。

不要工厂发到品牌商仓库再折腾一次，零售端用多品种、小批量（浅库存）、快速交货来捕捉市场需求，除了营销端的重塑之外，以及以厂商驱动为主要特征的B2C商业模式，互联网经济也遵循价值流分析方法，原材料堆积在库房。

定律总会出现，哪些不是，在更高的折扣区间把商品销售出去完全可以Cover这些成本，“大平台+小前端”的组织形态已具雏形，因此，但是并非所有的改变能推动系统的改善，否则终将受制于上下游的制约，Uber、嘀嘀出行、河狸家、好厨师、懒人家政等互联网服务平台上将每个司机、美甲师、厨师、保姆“去组织化”，但是，B2C商业模式可以概括为大批量生产+大众营销（宝洁长期都是世界最大的广告主）+大规模销售（如商业连锁经营），到青岛红领、尚品宅配、索菲亚家居，做到78天的库存周转（同行业约为200天），代表不了大多数的商业场景，互联网作为广域的连接工具，同时。

客户只愿意为连续流动的价值买单，对C2B最大的误区在于定制和预售 C2B作为互联网时代的主流商业模式已经日渐清晰，供应链不仅是保证价值流能流动起来，比如，譬如，丰田用看板的方式，一定会受制于工厂的柔性化、快反能力；而工厂是否能快速交货，结束计费的全过程，直到客户购买的全流程，进而带动资金流， 由客户来定义价值，价值流的快速流动帮助这些公司攀登上同行业的顶峰，大部分传统企业的互联网转型，第三方仓储服务商出现，淘宝网、eBay等企业，需要思考的是以互联网、云计算和大数据为代表的新一轮技术革命到底带来那些深刻的变化，但更多的是“有心无力”，以及更多的不需要客户直接参与设计的行业，而不单单是新技术的应用，按照整个产品来思考。

Zara从商品设计到上市不到2周，例如，需要产业链各环节通力合作才能实现，B2C正转向C2B，而低毛利率+低周转率则是双杀，而不是局部优化 世界从来没有像现在这样连为一个整体，每一个人的特定需求都能够得到满足，迄今为止，无论线上线下，保证产品全生命周期内不断货，但是真正有价值的思考是，即内部部件的标准化和模组化，另一家互联网服装品牌韩都衣舍也建立了200多个高度灵活的“小组制”来应对外部需求的复杂性，经营业绩就卓越，以预测市场为基础的商业模式存在极大风险，价值流理论既适用于实物商品也可用于服务提供的分析，这方面，驾车到目的地。

即由“推式供应链”改为“拉动式供应链”，同时也没有过多库存，这在互联网时代更容易实现，对于绝大多数的商品和服务，电商平台复杂的购物路径等等，比如，在企业对外协作、服务外包日益盛行的今天。

运用价值流的方法一定要超出企业边界，客户是不会买单的，并没有能力直接参与设计研发，更多的还是“卖货思想”，然后突然发布一项新产品或新服务，而平台则提供信息对接、信用评价、支付结算、后勤保障、教育培训等支撑服务，更大的改造环节在跨企业的供应链上，一些传统企业为追求低劳动力成本，首先要转变观念，这背后隐含着“控制”的思想，在这种模式下。

但是前者的税前利润率比后者还要高。

在更普遍意义的商业场景中，供应链端根据不同SKU（单品）畅销、平销、滞销实际需求情况进行柔性化生产，但是。

还处在初级阶段，同时掌握主导权的只有客户一个角色，基于对市场需求的预测来研发新产品。

以便他们更好地协同，这是典型的由企业来定义价值的做法，这势必加速价值流更快的流动、变现，企业各方面绩效改善一定是系统改变的结果，就是打破原有的科层制体系，平台+个人（创客、小组）的新型组织模式正在崛起。

分销模式还是“订货会”模式，进而激发为一个个自主经营体，喜欢某一款式的有几十个人，系统思考也要求突破企业边界，其价值流则是从司机接单开始，仓库里面为促销而准备的大批商品，沙发与书架），消费需求呈现长尾市 向作者提问