| 移动互联网兴起后，很多人对品牌的信仰崩塌，他们会举出快手、头条、抖音、拼多多、趣头条、ofo等一系列非依靠品牌传播而爆发的案例，去论证一种观念： 营销在去品牌化、品牌的价值在边缘化，甚至怀疑是否需要有品牌团队的存在。 这篇融合了个人偏见和主观感受的文章，主要涉及品牌这个经典话题以及目前行业存在的几个现象，也有很多是笔者作为从业者的迷惑和有待破局的困境。对于如何建立一个强势品牌，这篇文章不负责提供答案，只提供一种真实的声音。 现象之一 为什么移动互联网行业高产洗脑式、告知型、美感欠缺的“病毒”广告？ “买二手车，上瓜子”、“你知道吗？你真的知道吗？"——近几年争议大的洗脑广告，几乎都来自移动互联网。每每发现并确证上述现象时，我都羞愧难当，转念一想，这并不是我一个人的功劳，，于是，羞愧的程度减少了1%。 幕后的操盘手们，当然知道自己的广告不会为品牌创造口碑和好感，他们会以能提高品牌认知和声量来说服自己，底层逻辑还是流量思维：需要声量，讨论，话题，哪怕是负面。 好像没什么问题。 但问题出在从出发点上：放弃了我要建立一个伟大品牌的追求，牺牲了品牌的长期利益。重视短期的认知和热度，背后反映的是在这个快速变化、朝生暮死的行业里普遍的焦虑： 对不起，我没有追求成为Apple、NIKE、coca cola，不要和我高谈百年品牌和愿景，我的愿景就是活在当下，是快速上市或者卖出。 面对这样的逻辑，它是如此的政治正确、如此的血淋淋，品牌只能选择别浪，长期战略就是这么服从短期目标的。 移动互联网的全面爆发，可以归为两驾马车的驱动，一是产品创新（出行从依靠公共交通和个人物权向网约、共享过渡；购物从线下实体向电子商务迁移）；二是资本推动（信息流、短视频、直播、出行，每一个风口行业都有巨量资本的入场）。而在资本层面、融资环境，金主爸爸更多考虑的是市场份额、业务数据和营收空间，品牌不在他们考虑报价的维度上。而且，移动互联网行业有几个品牌是值钱的？ 另一个层面，如果不对其它业务部门产生实际的、快速的、明显的增益，不能帮助他们实现当前的KPI，比如，帮助推广大的产品版本、拉动运营活动的流水，品牌或市场部门也不敢独立自主的进行既定的战略性行为，因为所有部门都会攻击你是花钱部门，你的钱花得“没有效果”，你在进行每一次市场行为之前，背负了太多的“政治“压力——除非赶上一家账面上躺着无数金钱的（或者变现状况良好）、管理层富有远见和有品牌sense的公司，相对而言，品牌能拥有一定的自主权以及宽松的生存环境。 现象之二 互联网是不是最喜欢折腾品牌的行业？ “我们新增下滑，来吧，品牌改个名字。” “我……”。 “我们产品不行，来吧，我们换个新logo。” “我……” “竞品要上市了，来吧，我们推个新slogan。” “我……”。 “我们新CMO上任，他觉得品牌的主色调和他的肤色不搭，我们来削刀妹吧，不好意思说错了，我们来改品牌吧。什么？！已经都改过一轮了，哦哦哦，改得不够彻底，我们要颠覆……” “我……”。 这种现象在移动互联网界，不必弯腰都能俯拾皆是。这就好比一个同事，每天戴不同的面具、用不同的方言跟你对话，如果他不是演员，你可以建议他去看看精神分裂科。 改当然可以改，历史上伟大的品牌也会经历品牌层面的调整，通常都是社会心理、用户或业务有深层转变、企业要传递新的价值主张而来，不会以管理层个人好恶、具体业务的短期目标等非战略性因素异动而大改。 关于品牌战略的调整有一个简单的原则：如果可改可不改，那就不要改。身体发肤，受之父母，名字就是父母大人赐予我们的品牌，有人会随意更改吗？你以前叫“小狗”，后来发迹了，觉得这个名字不配和你出入上流社会，你改个名字叫“大狗”，英文叫“Doug”，我觉得符合战略需求。 现象之三 互联网公司到底重不重视品牌？ 一家移动互联网公司对待品牌的态度，大体分两种，一种是任何人、任何部门都对品牌毫不关心、视之为无物；另一种是任何人、任何部门都喜欢对品牌指手画脚，把锅甩过来。作为品牌经理，在公司的某些场合，你会觉得自己是“老大哥”，有时又会觉得自己是个小老弟，你会对自己的身份和位置有巨大的疑惑。 所以，这个问题的答案就非常玄妙。我们都知道品牌的价值能增强识别、信用背书、创造溢价，最终成为用户的精神图腾，和Ta成为观念的共同体。超级品牌能建立起自己的虚拟国度（科幻电影里的当权者往往是商业公司），用户就是它的国民，拥有产品就是持有身份证，品牌LOGO就是他们的国旗，所以国家可以理解为品牌的终极形态，但互联网公司说，“别务虚了，这次品牌投放能带来多少新增，能促进多少销售？”，“我……”一句话就把你怼得GG。 互联网公司的管理层大概率是产品或技术出身，在战略会上代表品牌发声的席位有限，品牌弱势得像个宝宝。一个品牌的建立是金钱、资源、智慧、用户的参与和故事、企业价值观以及时间等多种化学物质作用的产物，是一个大愿景、大战略制定后持续执行的结果，说品牌是变的产物，不如说是不变的产物。 互联网公司说，“我们这行业每天都在变，我的金主爸爸明天可能都换了，别和我提长期战略，你不是做品牌的么？折腾出能刷屏的营销就是你的KPI，但是别找我要钱，别找我要资源，别找我要人，我对你也没有高的要求，就是要火，火，火“，“我……”。一句话又把你怼得想挂机。 另一种极端是神化品牌，奢望品牌能解决产品功能的问题、能化解公司的负面……，除了对品牌的认知有偏差，还可能是试图掩盖业务上的问题以及分化责任。 引入一个经典的Topic 是品牌或市场驱动业务，还是业务驱动品牌或市场？ 移动互联网兴起后，很多人对品牌的信仰崩塌，他们会举出快手、头条、抖音、拼多多、趣头条、ofo等一系列非依靠品牌而爆发的案例，去论证他们的观点：营销在去品牌化、品牌的价值在边缘化，甚至怀疑是否需要有品牌团队的存在。 如果拨开迷雾，多做些功课，你会发现这些案例中的品牌在广告投放、综艺营销、公关和社交舆论等的投入是非常巨大的，甚至在产品、运营、PR等均会围绕统一的品牌战略和诉求进行执行落地。 再者，“广告”或者说建设品牌的方式也在进化，我们需要对我们能接触到的：所有媒介、场景、渠道、通路都保持警觉，凡是能被你感知到的宣传，都是花过钱、系统化操作的，这些品牌把你安排得明明白白，而你还不明白——何况有些营销的玩法已经内化到产品、用户或运营上了，很难用传统认知去界定，比如，你在信息流产品中看到的“假新闻”、你在朋友圈看到的社交裂变玩法（luckin coffee的券、拼多多的拼团）、你昨天在社区里谈到某个关键词今天就接受到相关的推送。 我个人当然是挺品牌的，但我赞同品牌营销的玩法需要创新，不再局限于广告、事件、大众热点、娱乐事件的借势这些基本玩法，已经有很多其他行之有效的玩法了（虽然不新，但每一种玩法还有纵深上的可能）：内容——花样造梗、表情包、短视频、独特的话语体系（以101菊姐的成名为代表）；social——社区里带节奏，制造圈层之间、粉丝之家的战争（虎扑Jrs大战吴亦凡Skr为代表）、用技术造一个虚拟的品牌代言人（但凡需要将自己的品牌塑造为创新、科技感的互联网公司的标配，本质上都是以用户可感知的方式讲一个技术的故事：Siri之于Apple、AlphaGo之于Google）…… 未来，品牌营销可能需要拓展新的方向：更重视能融合产品、运营、技术或能引入用户参与的跨边界的玩法，举几个符合这种方向的例子：圣诞节打开摩拜时，原本开锁的声音会变成圣诞歌（融合了产品技术、具有social思维）、Lacoste把LOGO上属于鳄鱼的位置让位给了濒危动物，作为新一季的宣传，并且每一款限量发售（限量可以理解为互联网产品运营中的“发码“，融合进产品开发和运营的思维） 再举一个INS上流行的Plogging运动，虽然不是商业品牌发起的营销活动，但可以按营销活动简单的复盘：你是一个运动生活方式品牌，你要为品牌贴上环保、健康、酷的标签（当然，也可能需要承载一定的带货的KPI），于是你发起了一个很“运营导向”的活动，号召你的用户在jogga（慢跑）时Plockaskr?p（拾取垃圾），建立一套奖励机制——如果止于此，这个创意就非常运营导向。 如果你有品牌意识、有一套完整的品牌传播的打法：在用户跑步的场景投放广告、邀请KOL和明星示范、社交媒体买资源炒话题、内容大V创造段子、对用户产生的短视频进行二次创作、PR上包装为史上最大公益运动以争取官方或主流媒体报道……为扩大影响力，引入相关行业和品牌的跨界合作，比如，线上和线下的联动的思路，如果+游戏/社交：推一款占领地盘的微信小游戏；如果+快消/零售，用户每捡到一定量的垃圾瓶可以在全时换一瓶水；如果+美团/顺丰，顺路给人送东西解决最后1公里的配送、甚至可能解决脱单问题等——一场运营或者品牌活动，甚至可以玩成一门新的生意，这里说的就是所谓的品牌意识，有和没有，差别很大，但品牌或创意出身的人可能具有这种优势。 问题来了，怎么界定这场Campaign？ 你可以说这是“运营活动“，因为是在运营用户产生内容、提高活跃，用户参与成为这场活动的关键。我也可以说这是“品牌营销“，因为它在输出品牌的价值观，在建立品牌和用户之间观念上的认同，同时也需要从品牌传播的高度整合全公司、全行业甚至全社会的参入。 其实重点不在界定，做出成功的案例最后都归属到了品牌上——这是全公司的共同财产，不论什么部门，我们都是在支取这笔财产，我们也都是在增值这笔财产。至于谁来Lead，谁更有意识和能力去执行，谁就去Lead。这里引申出的一个观点是：品牌不只是品牌经理或品牌部门的工作。但如果一家公司自上而下对品牌缺乏意识和共识，就可能变成是一个人的工作了，最终的结果就是品牌的边缘化。 所以在一家互联网公司，品牌到底重要吗？没有答案。但在实操上有一个痛点，如果品牌的总Leader没有手持尚方宝剑，不能统帅产品、运营、变现等互联网公司的三军主力，最理想的是公司最大的品牌经理就是CEO本人，否则品牌战略在执行上容易死于空中楼阁或难以保持长期统一。 |
