| 2006年，一个刚进入社会闯荡的小伙子张伟全来步步高参加面试，因为路途遥远迟到。本打算放弃，偶然看到一位“小个子”在搬音响，张伟全过去搭了把手。那人问明他的情况后，直接安排他去上班。原来，这位“小个子”就是面试官，张伟全的这一表现被认为很符合企业文化。 就这样，张伟全成为了步步高一级代理下面的销售，经过站柜台和简单的渠道能力培训后，被派驻到二级代理商，主要做渠道开发和校园推广。 彼时的步步高并不算大，但对企业文化非常重视。刚入职时，张伟全每天早晨都要背诵企业文化和唱企业歌。在他的回忆里，大家一个月虽然赚钱不多，却都非常认真。 作为步步高的终端销售，每位业务员出门前都要检查背包，名片、彩页、样品，甚至抹布都必不可少，拜访经销商的每一个步骤、动作和话术，都要经过严格培训。 在此基础上，步步高拥有了一批专业能力和道德水平远超竞争对手的员工。在产品不如竞争对手时，步步高靠着渠道能力超越了同行。 2010年，张伟全离职创业，从批发到代理商再到2014年成立惠当家，2015年布局生产研发，时至今日，他已是多家品牌的创始人。回望这段经历，他认为自己从步步高的价值观中受益匪浅。 但2018年之后，随着电商时代快速发展，传统渠道受到巨大冲击，步步高传统层级批发业务受影响极大，经销商大量关店、裁员。根据张伟全的回忆，步步高系那一时期的关店率和裁员率超过50%，山东省至少超过2.5万人失业。 OPPO与vivo作为步步高集团的两大顶梁柱兄弟，在智能手机行业的激烈竞争中，正面临着诸多挑战。
IDC中国季度手机市场跟踪报告显示，2023年首季，OPPO的市场份额微升至19.6%，出货量却伴随着8.8%的同比下滑，此时，颓势已悄然而至。另一边的vivo更是步履踉跄，市场份额从17.9%降至17.3%，同比跌幅高达14.9%。 随着时间推移，OV第二、三季度的表现进一步确认了下滑趋势。其中vivo第三季度出货量更是遭遇25.7%的同比降幅，为手机市场前五大下降之最。 这一切远不止手机市场的周期性那么简单。对比其他手机品牌： 荣耀虽在第一季度下降显著，但随后有所回升，到第三季度实现了正增长。 苹果表现相对稳定，尽管在第三季度有所下降，但第二季度的增长抵消了部分负面影响。 小米经历了两季度的下降后，在第三季度稳定。 华为强势回归，在第二、三季度显示出惊人的增长。 其他品牌或稳中有升，或周期回暖，却都未如这两兄弟般黯然。要知道，OV曾经也是冠军，如今却在竞争如潮的市场中风光不再，留下的是行业内外对它们未来的种种疑问。 原因何在？这一切还得从段永平的“本分”价值观说起。 段永平的“本分”价值观 1995年，段永平成立步步高公司；1997年，步步高一分为三；2000年，步步高组建别动队；2006年，步步高基本形成线下营销网络。10多年的时间，一个强大的电子工业系统拔地而起。 《中国芯片往事》在第三章《重建秩序：段永平与步步高创业史》中总结到，步步高的“本分”可以概括为四点： 第一， 产品质量过关。 第二， 对员工好。 第三， 对代理商好。 第四， 对股东好。 在此基础上，步步高“敢为天下后”，避开大厂的“火力范围”，做好产品差异化，从“别动队”起家做深度分销，最终实现了在中小资本量、相对较弱的研发投入下的商业巨大成功，成就了OPPO、vivo等步步高系公司。 步步高曾经的一级代理商回忆道，在2013年智能手机爆火的时代，步步高的二级代理商都是一些真正能吃苦的人，扛起了最脏、最累、最难的工作，极兔快递之所以两年中快速崛起，也是这批二级代理商立下了汗马功劳。 步步高体系的每个层级，收益差别很大，一级代理商是收益最大的群体，经销商和业务员收益很少。品牌把利润分配好后，给一级代理商输送训练有素的人才，一级代理商又升级了文化，刚入职的员工每天早晨除了背诵企业文化，还要唱企业歌：步步高。 因此，早在20年前，步步高的员工无论专业能力还是道德水平，都比竞争对手高出一大截，在步步高产品有时不如竞争对手的时候，靠着渠道能力远远甩开了同行。 OPPO与vivo的成功，也在很大程度上是因为其贯彻了段永平的“本分”价值观。 如今，OV的本分价值观正在全面“蚀损”。 本分的“蚀损” 首先，在产品层面，“本分”不再那么充足。产品高价低配，折叠屏市场萎靡不振、软件适配不完善，用户端风评不佳。 OPPO近年来力图打入高端手机市场，推出Find X系列，但在实际执行中并未达到预期效果。该系列手机虽采用高价策略，却在配置上未表现出明显优势，市场表现平平。 例如，2021年9月，OPPO以4499元/台的价格发布了Find X3系列产品，希望冲击高端。没过多久，就有不少用户反馈手机出现的电池不耐用、指纹解锁不灵敏、系统卡顿发热等问题。Find X5搭载的MariSilicon芯片表现不尽人意，导致销量不佳。 原本以为是“高端机平替”，却没想到是“高价低配”。 此外，OPPO在折叠屏手机市场上的尝试也未能取得显著突破，这些产品在创新和差异化方面未能突显，使得OPPO难以在高端市场中获得优势地位。 10月19日，OPPO发布第三代折叠屏旗舰产品Find N3，号称“折叠机皇”，万元起售。但过去多年塑造的品牌形象早已深入人心，加之屡屡出现的折叠屏软件适配等使用体验问题，面对强势回归的华为，主打性价比的小米，OPPO并没有什么砝码。 相比激进的OPPO，vivo“敢为天下后”，其折叠机布局整整慢了四年，在第一款折叠屏手机诞生四年后，vivo才发布了首款折叠屏手机vivo X Fold。 其中，12GB RAM + 256GB存储的版本起价为 8999元人民币，12GB RAM + 512GB存储的价格为9999元人民币。什么都跟着做，但却都没什么特色，折叠屏市场份额也一直不温不火。 然而，后发的vivo折叠屏依然状况百出。根据《消费者报道》的调查，不少用户表示vivo X Fold铰链松动异响，正常使用一段时间后铰链就松动，出现“嘎吱嘎吱”的异响。部分用户向售后反馈问题时，则被告知“这是通病，不影响正常使用”。 据悉，vivo X Fold铰链的供应商为杭州安费诺飞凤通信，是一家苹果供应链的厂商。该公司几乎承包了华为、三星以外的所有主要品牌的折叠屏手机铰链设计。vivo铰链中添加了多重航天材料，铰链成本超1200元。 在折叠屏兴起初期，华为也曾试图与安费诺合作，但在铰链产品立项初期，安费诺不认可华为提出的多项改进意见，最终双方的合作并不愉快。此后，华为主要供应商为精研科技、东睦股份。三星的大部分折叠手机铰链则由KH Vatech、S-connect等供应商提供。 只是跟随使用供应链“核心科技”，就是在核心体验上无法尽到产品的“本分”。 一款近万元的手机，实际体验却不尽人意，不少用户纷纷吐槽vivo折叠屏手机“像地摊山寨机”。对此，vivo官方并未给出明确答复。 图源：《消费者报道》官微 铰链工艺是折叠屏手机硬件最核心的技术之一，铰链问题则是一众厂商的老毛病，相比于站在巨人的肩膀上吸取经验，vivo更像是把别人的老路都蹚了一遍。 此外，相较于其它品牌，vivo的折叠机布局呈现明显的滞后趋势。 图源：艾瑞咨询 折叠机只是一个缩影。回望vivo的发展之路就可以看到，vivo很喜欢“敢为天下后”。 在一众厂商开始投身高端机型，新品频出的时候，vivo反而玩起了“机海”战术，通过主打线上渠道的Z系列和千元机Y系列频频刷存在感。 根据vivo的财务报告，2018-2021年，其在手机行业研发投入分别约为80亿元、100亿元、120亿元和140亿元，如此一来，分摊到每款机型的研发投入不会太高。“敢为天下后”可谓是被贯彻到了极致。 与此同时，排名较vivo靠后的小米则在不断加码研发，研发支出增长率快于vivo。根据小米集团业绩报告，2021年研发支出132亿元，同比增长42.3%；2022年研发支出160亿元，5年研发复合增长率38.4%。研发人员占员工总数的近50%。 图源：小米集团2022业绩报告 经销商层面，OV两兄弟的线下渠道荣光不再，曾经的代理商出现大面积亏损，主机厂与代理商之间的单次博弈逐渐增多。 近几年，OPPO、vivo的经销商大量撤店。2020年，一位人称“老傅”的北京代理商接受锌财经采访时透露，他代理的全部17家OPPO和vivo店已经关掉。2021年，DoNews爆料位于上海市黄浦区的OPPO超级旗舰店宣布关店。界面新闻报道称OPPO超级旗舰店是在11月19日22：00正式关闭的，原因是“业务需求变化”，该旗舰店是OPPO全球首家超级旗舰店。 线下的利润一直在不可避免地被挤占，经销商的提成取决于价格，线上模式的逐渐渗透，一点点蚕食着经销商的利润。 一位vivo山东总代理曾自述，步步高的一代比工厂要更本分，vivo现在新品直接绕过代理商给终端送货，代理商完全被架空，没有任何反抗能力。主机厂的新管理者基本不考虑代理商的感受和利益。 前步步高员工张伟全总结道，最近几年，步步高和代理商之间的信任越来越少，大多数时候都以利益为基础，过于利益导向，博弈越来越多。 图源：北方的wolf1985（即张伟全）的雪球专栏 OPPO和vivo的经销商体系使他们能在早期占据下沉市场。彼时，在供给短缺和鱼龙混杂的市场状况下，地推无疑是极其奏效的。 但如今，手机市场已进入存量竞争，山寨机等劣质供给被大量出清，增长红利消失了，没有核心技术掌控力的产品供给之间竞争激烈，仅存的大厂商之间销售打法趋同。 华为2022年报显示，截至2022年底，华为已在全球建立超过60000家门店和专柜，包含超过5500家体验店、2200余家华为授权服务中心。全球旗舰店14家，全球500平米以上的智能生活馆超过300家。 图源：华为2022年报 与此同时，上海证券报统计，小米自2017年制订“三年开1000家线下门店的目标”，2020年12月伴随着小米之家成都万象城旗舰店的落成如期完成，一个月后，再次新增1000家线下门店，而短短十个月后，2021年10月底，线下门店突破一万家。 随着华为、小米不断弥补自身线下销售渠道的短板，OV正被迎头赶上甚至被超越，基本盘在丢失，地推的边际收益已然递减。 随着线上购物普及，价格更加透明化，消费者逐渐养成了线上购物意识和比价习惯，传统的线下渠道开始遭受冲击。 在此基础上，为了保障各级代理，尤其是省级代理的利润，OPPO和vivo提高了零售价。外部竞争如此激烈，产品突破不尽人意的情况下，这一举动造成了销售规模和整体利润的降低。 公司战略层面，OV产品策略摇摆不定，高管层走马灯般令人目不暇接，中基层则周期性裁员。 产品线上，OPPO在其旗舰机型上反复横跳。2011年，Find系列发布，2015暂停，转向R系列研发。穿插着R系列与Reno系列的更迭，Find系列一次次按下暂停和重启键，消费者也懵了，OPPO到底在干嘛？ 高管任用方面，原OPPO副总裁沈义人短暂任职后又更换，表明公司在营销战略和管理层面上存在不稳定因素。这种频繁的更换，可能导致内部策略的不连贯和执行上的混乱。 最近，原vivo副总裁、vivo中国区总裁丁燚将由iQOO全球市场总裁程刚接任。业内消息透露，这一举措是为了应对手机市场大环境的影响，今年内部业绩压力大，作为vivo基本盘的中国区需要进一步调整业务。 战略选择上，OPPO频频“断臂”。 首先是ZEKU。作为OPPO旗下的芯片公司，ZEKU最初成立于2019年8月，当时名为守朴科技。2020年7月底更名为哲库。一开始，OPPO创始人兼CEO陈明永声称，要耗资500亿，志在进军自研芯片。 但实际运行却没有口号喊的那么响亮。据业内相关人士测算，从成立到解散，投资可能不到百亿。 雷声大雨点小，实际上反映了OPPO战略定力不足。 今年5月，ZEKU被定义为“改正错误越早越好，不管多大的代价都是最小的代价”， 既在意料之外又在情理之中。 一众ZEKU的高管甚至在解散会议前才刚刚得知消息，更别提3000多名芯片研发人员突然就要面临原地失业的处境。 当然，得益于上海芯片设计业的巨大蓄水池，ZEKU公司经验资深的研发人员早已找到归宿，就是可怜了那些当初被招来的非芯片类专业的年轻工程师。 这样的裁员并不是个例，2021年下半年，OPPO也曾被曝出因降本策略和业务重组大规模裁员20%，不过，尽管有多方信源，官方给出的回应是：消息“严重不实”，OPPO高端市场正在稳步增长。 图源：36氪报道 vivo则更为保守，不做大型SoC，选择布局设计、影像、系统、性能等周边配套芯片，在研发团队配置上，与联发科深度绑定。2021年9月发布自研芯片，到后来的V1+和V2三款自研芯片，都无法独立使用，需要配合SoC协同工作。 OPPO的IoT智能显示事业部布局电视是另一个败笔。 2021年，OPPO对承载IoT（物联网）业务的新兴移动终端事业部开刀，一分为三，下设穿戴事业部（手表、手环）、智能显示事业部（电视）和音频事业部（耳机）。 OPPO规划了三大场景——娱乐、家庭和运动，而电视正是家庭场景下的核心入口，被寄予了厚望。 然而，这个直到2020年才面市的电视业务却并不如意。 据36氪报道，有OPPO人员甚至直言“感觉自己公司就是最大的客户，以前一栋楼会议室都是用的公司电视。” 随着IoT事业群表现不佳，OPPO对其进行了人员优化调整，2021年底优化了约30%的员工。今年8月3日，据36氪消息，OPPO IoT事业群中的电视业务线几近裁撤。此外，IoT事业群负责人李开新已离任，原因或与OPPO IoT业务进展不佳有关。 如果说，曾经的步步高建立起了战略、高管、员工、供应商环环相扣的生态圈。如今，OPPO和vivo倒亲手打造了牵一发而动全身的负循环。 原因为何？ 本分的再探析 OV的根本之失，不在于亏待分销商，也不在于周期性裁员，而在于核心技术力量投入不足，雷声大，雨点小，只在周边敲锣打鼓，不向供应链的上游核心下重手投注。 不投入上游核心就是“本分”吗？未必。随着时代变化，市场经济更迭，“本分”的含义也在悄然变化。 在OV已经成为大资本的背景下，若想在市场竞争中击败其他更为强悍的对手，非负债、非扩张、非冒险而不能取大功。 除了半途而废的芯片研发，OV几乎很少像其他厂商一样投入上游环节。与OPPO在电视领域的失败相比，TCL收购面板企业华星光电，完成电视产业的闭环，站稳了脚跟。 2017年9月25日，TCL集团收购华星光电10.04%股权，交易价格为40.34亿元，交易完成后，公司直接持有华星光电85.71%股权。此次收购被视为TCL的一次豪赌。 在这个过程中，TCL将半导体领域的资源向华星光电集中。在面临业绩下滑的情况下，TCL将收购华星光电作为一种“开源”的策略。根据界面新闻的报道，连续10年，TCL累计在华星光电项目上的投资额超过2400亿元。 因此，进军上游核心产业的背后，是投入或撬动天量的资本，忍平常资本所不能忍的持久战。 OPPO和vivo若是下不了决心，便只能在关系公司长远未来的上游核心环节浅尝辄止，行百步而退五十步，观华为而不能止渴。 本质上来讲，OV的学习与效法对象，早已不是段永平创建之初在资本弱小的情况下不得不采取“敢为天下后”战略而对标的日本松下，也不是在目前国内市场异军突起的中国华为，而是段永平赴美之后每每溢美之辞相待的美国苹果。 当组织规模逐渐扩大，OV仿佛得了一场“大公司病”，主体公司冗员，与早期不足3000人的高效管理形成了鲜明对比。 价值观宣贯不到位，又没有华为那样的“国家公司”荣誉感，人员流动性开始增大，组织战斗力减弱，在以往的产品定义等强项上开始走弱。 所以，“敢为天下后”其实需要管理人员具有更强的综合素质，并不是等着对方先出招才跟上。而是在对方出完招后，总结成败，一举拿出一款顶级的产品，然而，纵观过往数年，OV的表现难称人意。 最后，OV独特的股权结构，决定了不同利益方都需要分红。既然没有上市，就一定要盈利。 在这一不成文的条件约束下，老牌代理商和公司元老各方拥有巨大的话语权和利益分配权。如果涉及到当期的巨大研发投入，不可避免地会在公司体制层面遭遇重重困难，因为这损害了所有人的利益，唯独增加了远期的公司价值。 这一矛盾的背后，实际暗含着“分红型科技公司”是否应转变体制、大刀阔斧向内改革的时代之问。 OV的“本分”，不再、不应、也不希望其再原地踏步了。 |
