我每参观一家新公司，就会遇到一套高贵的价值观，它们在墙上十分显眼。而我实际做的第一件事却是仔细观察职员们的行为，他们会告诉我真正的答案。 并不是说大多数公司不会与其所信奉的价值观相背离。安然公司的其中一条“理想价值观”就是正直，他们从一开始就表达了自己想成为什么样的人。但是随着时间的推移，相关事实却反映出了安然的“实际价值观”，即当公司实施欺骗行为时他们实际上成为了什么。 为什么事情会由此发生（做我要做的，不是做正如我所说的） 那么，为什么公司的理想抱负和实践之间存在差距？大多数员工为了缓解认知失调，认为有必要去实践公司所宣扬的（或是鼓吹去做的）事情。而问题是，理想价值观几乎总是由最高层制定。 尽管人多数员工关心领导对自己的看法，但是他们对于领导实际做了什么，而不是说了什么相当理性。 根据行为主义理论，任何行为都不会长期存在除非它得到积极强化物的强化（提供奖励，比如提拔或表扬），或是负面强化物的促进（取消惩罚，，如试用期或不受欢迎的工作）。所以，当公司开始运转时，领导者不是通过墙上所写的东西，而是他们的实际行动方式确立起公司的价值。比如，他们是否会熬夜加班，还是选择晚上与家人在一起？根据社会学习理论，这些行为具有社会意义，普通员工将从领导者的行为中得到相应信息（称之为“涓滴效应”）。 随着公司的发展壮大，以及领导者并不总是出现在众多员工面前，员工们开始根据经理通过表扬和提拔的积极加强行为或是被动地加强行为而做出行动。渐渐地，员工会察觉到哪些员工得到雇佣、解雇或是晋升，以及原因是什么。乔被录取是因为他的推荐人赞扬了他极其优秀的职业道德吗？吉尔被解雇是因为她不是一个好的团队合作者吗？杰米升职了是因为他花更多的时间在公司领导以及社交上吗？因此很快，员工们就掌握了在公司生存和发展的“游戏规则”，并据此行动，而这可能与贴满墙壁的价值观标语没有任何关系。 如何评定（面试时所呈现的价值观） 为了不让公司成为企业版的“饥饿游戏”，领导应该对以下事情负责：积极优先考虑与公司价值观相一致的行为。 首先，你需要确保最终面试者都符合公司价值观。例如，我创建了一个面试模板来评估候选人的7项特征：勇气、严谨、影响、团队合作、身份、好奇心和优雅。（我建议你用自己公司的理想价值观取代）。 另一个关键特征是由斯坦福大学的罗伯特·萨顿教授所提倡。“无混蛋规则”规定，无论面试者多么优秀，混蛋是这个交易的破坏者。这是基于观察到的病态特征呈零散状，而不是呈持续性的，明示的（除了严重情况外）特征。 例如，一个自恋型面试者可能不会一直呈现出傲慢态度。但是，比起那些没有这个问题的人，他们的言论会显得极其傲慢。例如一天几次 vs. 一个月几次。因此，如果一位面试者不能在30-60分钟的面试中压制自己的傲慢态度，则很有可能在得到全职工作时更频繁的这么做。 然而，在简短面试中评估这些特质具有挑战性和不准确性。这就是为什么我建议做彻底的背景调查，根据相关研究发现，预测未来行为的最好方法是查看过去的行为。 一家位于旧金山的Weebly创业公司，甚至邀请“试用周”的求职者到现场工作，并支付以公允市价。为什么这样做？原因很简单：在与他人密切合作的过程中，人们很难抑制那些与所需价值不一致的行为。正如他们的首席执行官所言： “混蛋们可以在面试中隐藏起来，但是不论出于什么原因，他们都不能隐藏整整一个星期。我不知道原因是什么，但这都能在一星期之内得出结果。” 如何奖励（基于绩效管理的价值观） 不论面试官有多优秀，他们也可能会招收假阳性（认为其符合公司价值观，但是一旦被录用就原形毕露）和假阴性（认为不符合公司价值观，如果被雇佣了却发现是符合的人）的人。那些文化优先的公司愿意接受一些假阴性情况以避免假阳性情况。如果公司接受了假阳性情况，就像山姆·奥特曼所说，应该很快解雇他们。极少人会当自己不是合适人选而仍想要这份工作时具有主动辞职的心理态度。这就是为什么棒球教练在比赛情况糟糕时必须把先发投手换成替补投手的原因。同样的，一位管理者的职责是成为一名有同情心的教练，并对一些人的职位做出调整以确保其能更好适应另一个角色或是另一家公司。 在我看来，创业公司的主要问题是即使他们声称自己遵守“无混蛋规则”，他们也几乎不在实际中实施。我所听到的合理辩护有：“我们决定不解雇他，因为他是一个效率高的职员”；“相对于一个坏习惯，他拥有四项优点”；“（数据科学家/工程师/产品经理）很难被取代，所以我们也选择这么做”。 当领导者开始权衡价值相一致和价值不一致的行为时，就好像将彼此相抵消，但是这即是他们向价值观妥协的时刻。 避免陷入这个陷阱的最好方法是让价值一致的行为成为公司绩效管理过程的一个正式的和优先考虑的环节。下面是我为自己公司设计的帮助其实施的一个系统。不管是正式的年度评估还是定期评估，通过员工评估系统对其绩效行为和以价值观为基础的行为进行评估。这两个方面都应该在光谱上进行量化（比如，划分为1-10分值），但是为了便于说明，我将其简化为2×2模型。注意，我在其中使用性别中立的语言，但是由于空间限制，在插图中统一使用“家伙”。
1）不称职的混蛋（赶快解雇） 不称职的混蛋不仅绩效不好，而且他们的行为与公司的价值观也不相符。在这个模型中，他们位于左下象限，因此其评估分数只能是最高估值的25%。当然，公司里这种人越少越好。但是偶尔也有漏网之鱼从招聘环节流入，或者是随着时间推移和一些事情的发生导致绩效和价值一致行为的评分不断降低。但是，他们会因为没有做出同等贡献从而削弱其他员工的积极性，并对员工士气产生不良影响。无需赘言，不称职的混蛋应该尽快被发现然后解雇。 2）有能力的混蛋（矫正或是离开） 有能力的混蛋绩效很好，但是有与公司价值观不相符的行为趋向。鉴于“混蛋”不是一个临床术语，我将其定义为一个缺乏移情行为从而在某种程度上会导致人际关系问题的人。我认为那些公司所犯的最大错误是出于这些有能力的混蛋对公司至关重要或者是很难被取代的考虑而不将其解雇。然而，这样做不仅会通过容忍和提拔而被动强化这些有能力的混蛋的行为，还会含蓄地传达给公司其他人这样的信息，即只要领导认为你不可或缺那么就可以摆脱被解雇的危险。可以想象，随着时间的推移会产生什么样的文化。相反，使用绩效-价值观模型，一个有能力但完全是混蛋的员工只能获得最高估值的一半评分，因为另外50%的评估是基于那些与价值观相一致的行为所得出。 解决有能力的混蛋的方法是我所说的“矫正或离开”。尽管这些人能力很强，但是应该向其明确那些与价值观不一致的行为不能被容忍，他们必须在有限时间内以可衡量的方式纠正自己的行为。 因此，应该将那些有能力的混蛋放入我所谓的“价值观改进计划”上。在从员工经理，到同事再到直接下属的全方位报告中对其评估是否有改进，还是从公司离开。我乐意给这些人机会的原因是，有时候那些想要改变的不太死板的员工当意识到能否保住这份工作依赖于与价值观相一致的行为时就会自我改善。通常，这需要一位有经验的心理学家介入治疗或管理指导，如果员工愿意改变，那么这么做是值得的。 3）无能力的好人（管理或是移除） 无能力的好人堪称是文化价值观的典范，而且受到几乎所有人的喜欢，但是不幸的是，他们并不是高绩效者。与有能力的混蛋一样，完全无能力的好人也只能获得最高评分的50%。这是因为容忍不称职的人就像容忍混蛋一样，也是一种罪恶。为善良的或是讨人喜欢的人提供免费许可证传达了这样一种消息，即你的公司不是英才管理模式，而更重要的是具有社会技能（严重地说，成为一个马屁精）。对于这类人的解决方法与有能力的混蛋不同，最好解决方法是“管理或移除”。 无能力的好人应该被列入传统的绩效改善计划，并通过精巧地管理为其提供培训和反馈以提高他们的能力。其中一个解决方案是转变他们的职位角色，因为其无能可能是因为自身的优势与当前角色的需求之间存在根本脱节。举例来说，一个拥有强大分析能力但是社交能力却不强的人被指派一个面向客户的职位，那么他应该被调到一个更专业的职位上。当然，如果这也是不可能的，或者是没有成功，那么他们就应该从公司离职。帮助那些无能力的好人找到一个更适合他们优点的职位，对你来说已经仁至义尽了。 4）有能力的优秀人才（表扬和加薪） 公司当然希望大多数员工既能干，人又很好。需要注意的是，在绩效-价值观模型中，只有同时拥有两种能力的人才能进入右上象限。有能力的优秀人才能够获得员工最高分值的75%，他们应该得到表扬，并给予晋升的机会。而为了提高门槛，员工只有在表现出色并且行为与价值观相符时才能得到100分的分数。他们被格雷洛克的莎拉·塔维尔称为创业公司的 “线粒体”，因为他们是公司的“发电厂”，在自己职责之外为公司带来了价值并通过做到那些对公司最有益的事情承担起责任。 考虑到这些人是多么的罕见，创始人应该设法吸引他们。基于评估模型，优秀人才应该得到正式认可并获得加薪和升职的奖励。这些人是公司当前或未来的领导者，需要培养和珍惜，因为他们是公司业绩和士气提升的基础。 值得注意的是，我在模型中区分出有能力的优秀人才，但是却没有为混蛋也做如此区分。因为我相信，成为一个杰出的混蛋几乎是不可能的事情。在硅谷有一个关于“10倍工程师”的神话，即一个真正有才华的工程师和10个普通工程师的价值一样多。即使有一位可以以一当十的工程师，但是如果他是一个混蛋（尤其是在管理岗位上），则会影响周围人的表现以至于团队的净生产力会达到盈亏平衡或是长期处于亏损状态。 行动号召（强化你的文化） 当领导者成为马基雅维利式人物并雇佣和留任那些唯利是图的员工，公司就会像赫尔曼·黑塞的小说中所说的那样，到达了“一切都分崩离析的地步”，而公司的文化也会倒退。尽管公司的参与度得分会随着规模的扩张而不断下降，因为他们必须从有限的人才库储备中快速招聘，而且由于工作量大而无法迅速进行解雇，但是这一切并不一定是不可避免的。 文化只有在开放的氛围中才能得到改善，在这种氛围中，人们认为他们可以站出来分享自己的担忧或者是机会从而让团队表现的更好。如果人们不相信当他们给出反馈时所可能产生的变化，那么意见将会是“积极的”，且不会有任何有用信息。这既需要匿名调查，也需要对于反馈的承诺，并付诸行动。 所以，如果你想让公司的文化与公司墙上的那些崇高抱负相一致，就必须不断基于理想价值观评估员工行为，并在抱负与现实之间架起桥梁。我认为最好的方法是直接重视那些价值观驱动的行为，包括将其成为员工评估的一个板块并放置在与绩效同样的权重位置上。 正如有句俗话所说，种瓜得瓜种豆得豆。作为领导者，你会塑造成那些会所报之以奖励的行为习惯。 |
